4 exemplos de formação de colaboradores para aplicar na sua empresa

Procurar “exemplos de formação de colaboradores” e encontrar uma lista de categorias — liderança, digital, técnica — é uma desilusão habitual. Saber que existe formação em liderança não ajuda a montá-la. O que faz falta é ver um programa concreto: os seus conteúdos, o seu formato, a sua duração e a forma de verificar se serviu para alguma coisa.

É isso que vai encontrar aqui: quatro programas de formação completos e prontos a adaptar, cada um com a sua ficha.

O que é a formação de colaboradores, numa frase

A formação de colaboradores é o conjunto de ações que uma empresa realiza para que as suas pessoas adquiram os conhecimentos e as competências de que precisam para desempenhar bem o seu trabalho. Costuma chegar por dois caminhos: porque a empresa quer antecipar-se a uma mudança, ou porque alguém detetou uma lacuna de competências entre o que a equipa sabe fazer e o que o negócio precisa.

Até aqui a definição, que é a parte fácil. O difícil é transformar essa frase em algo que aconteça mesmo numa terça-feira de manhã, com nomes, calendário e orçamento.

Tipo, programa e exemplo: a distinção que lhe vai poupar tempo

Boa parte da confusão ao procurar informação sobre formação vem de misturar três coisas que não são o mesmo:

• Um tipo é uma categoria: formação técnica, competências transversais, compliance, onboarding. Serve para organizar um catálogo e para repartir um orçamento.
• Um programa é uma decisão concreta dentro de um tipo: a quem se dirige, que conteúdos leva, em que formato, durante quanto tempo e com que objetivo mensurável.
• Um exemplo é um programa cuja estrutura se pode copiar e adaptar à sua empresa.

A diferença prática é grande: não se pode implementar um tipo. O que se implementa é um programa. Os quatro que vêm a seguir estão escritos como fichas precisamente por isso.

Exemplo 1: programa de liderança para chefias recém-promovidas

A situação de partida. É seguramente o problema mais repetido em qualquer empresa que cresce: promovem-se as melhores pessoas técnicas e dá-se por garantido que vão saber dirigir. Não sabem, porque nunca ninguém lhes ensinou. O resultado aparece ao fim de seis meses sob a forma de rotatividade nas suas equipas e de um profissional excelente que agora rende pior num cargo que não domina.

Porquê este desenho e não outro. A meta-análise de Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph e Salas, publicada no Journal of Applied Psychology (2017) sobre 335 amostras independentes, deixa uma coisa clara: a formação em liderança funciona, com um efeito de 0,82 sobre a transferência para o posto de trabalho. Mas funciona bastante melhor quando cumpre quatro condições concretas: que haja análise de necessidades prévia, que haja feedback, que se combinem vários métodos, incluindo prática, e que as sessões sejam espaçadas no tempo em vez de concentradas. A ficha está construída sobre essas quatro condições.

E se preferir partir de material já produzido em vez de o criar do zero, o catálogo de cursos de liderança do isEazy Skills cobre estes conteúdos no formato breve que um programa de sessões espaçadas exige.

Exemplo 2: percurso de competências digitais por nível, não por departamento

A situação de partida. A empresa decide “formar em digital” e contrata um curso de folha de cálculo para todo o quadro de pessoal. Metade aborrece-se porque já sabe e a outra metade perde-se na segunda sessão. Ninguém muda a sua forma de trabalhar, e a conclusão interna acaba por ser que “a formação digital não funciona aqui”.

A mudança de abordagem. O erro não está no conteúdo, está na unidade com que se agrupa as pessoas. As competências digitais não se repartem por departamento, repartem-se por nível de partida, e dentro de um mesmo departamento convivem os três níveis. Um percurso com diagnóstico de entrada resolve o problema sem multiplicar o orçamento, porque cada pessoa percorre apenas o troço que lhe falta.

Exemplo 3: diversidade e inclusão sustentada, não uma ação de um dia

A situação de partida. Uma sessão obrigatória uma vez por ano. As avaliações saem altas, as pessoas saem contentes e doze meses depois nada mudou nos dados de recrutamento nem de promoção. É o exemplo mais frequente e também o pior desenhado, e há evidência sólida que explica exatamente porquê.

O que diz a investigação. A meta-análise de Bezrukova, Spell, Perry e Jehn, publicada na Psychological Bulletin (2016), reúne 260 amostras independentes e mais de 29 000 participantes. O seu achado central é incómodo e muito útil: os efeitos sobre as atitudes e as reações desvanecem-se com o tempo, ao passo que a aprendizagem cognitiva — aquilo que as pessoas efetivamente sabem — mantém-se estável e até aumenta.

Dito de outro modo: a emoção da sessão caduca, o conhecimento não. E os mesmos autores identificam três condições que ampliam o efeito: que a formação se combine com outras iniciativas da empresa, que trabalhe consciência e competências ao mesmo tempo em vez de ficar pela sensibilização, e que se estenda ao longo de um período significativo em vez de se concentrar numa jornada. A sessão anual de um dia incumpre as três ao mesmo tempo, e por isso não deixa rasto.

A primeira camada, a de consciência, é a mais fácil de resolver sem produzir nada: o catálogo de cursos de diversidade e inclusão do isEazy Skills cobre-a em pílulas breves, que é precisamente o formato que permite reparti-la em reforços trimestrais em vez de a esgotar numa jornada.

Exemplo 4: formação técnica no posto com certificação interna

A situação de partida. O conhecimento crítico de um processo vive na cabeça de três pessoas. Funciona perfeitamente até que uma se reforma, outra sai e a terceira entra de baixa prolongada. Então descobre-se que não havia nada escrito e que a formação consistia em “põe-te ao lado da Marta e vê como ela faz”.

Porque é que a certificação interna muda o resultado. A formação técnica é o caso em que a transferência para o posto importa mais e a sala de aula serve menos. O que transforma a aprendizagem informal num programa a sério é acrescentar-lhe duas peças: uma lista explícita das tarefas críticas e uma avaliação prática que alguém tem de passar. Sem essas duas coisas não há programa, há acompanhamento.

As quatro regras de desenho que a evidência sustenta

As quatro fichas anteriores partilham princípios que não saem do senso comum, mas da investigação. Se vai desenhar um programa diferente destes quatro, convém respeitá-los na mesma.

• Espace as sessões. O mesmo conteúdo repartido por seis sessões quinzenais produz mais transferência do que concentrado em duas jornadas intensivas. É um dos fatores que a meta-análise de liderança identifica e, provavelmente, o mais fácil de aplicar sem gastar um cêntimo a mais.
• Inclua prática, não só conteúdo. Os programas que combinam vários métodos de entrega, e em especial os que incorporam prática, obtêm efeitos claramente maiores. Um curso que só se vê é um curso que só se esquece.
• Faça a análise de necessidades antes, não depois. Parece burocracia e acaba por ser um dos fatores com mais peso da meta-análise. Um programa desenhado sobre uma necessidade suposta é avaliado lindamente e não muda nada.
• Conte com a queda das atitudes. O achado da meta-análise de diversidade serve para qualquer formação que pretenda mudar comportamentos: o que se sabe retém-se, o que se sente desvanece-se. Se o seu programa depende de manter uma atitude, precisa de reforços planeados desde o primeiro dia, não de uma campanha de lembrete improvisada ao fim de seis meses.

Para transformar tudo isto num plano com calendário e orçamento, o processo passo a passo está no planeamento da formação e em como montar um calendário de formação.

Como medir se o programa funcionou

O erro mais comum ao medir é ficar pela primeira pergunta: “gostou?”. A satisfação é o indicador mais fácil de obter e o que menos informação dá, porque um bom orador pontua alto ainda que ninguém mude nada ao voltar para o seu posto.

O referencial mais usado para organizar isto continua a ser o modelo de Kirkpatrick, com os seus quatro níveis: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. E há uma regra prática que evita quase todos os problemas: decida o indicador de nível 3 ou 4 antes de desenhar o programa, não depois. Se não for capaz de dizer que dado concreto deveria mexer-se e em quanto tempo, o que tem em mãos não é um programa de formação, é uma atividade.

Repare que, nas quatro fichas acima, a linha “como se mede” nunca diz “inquérito de satisfação”. Rotatividade da equipa, utilização real das ferramentas, composição das candidaturas, tempo até à autonomia: são dados que a empresa já tem e que não dependem da opinião de ninguém.

Erros que fazem fracassar um programa de formação

• Formar toda a gente no mesmo. É a forma mais rápida de gastar o orçamento inteiro sem mexer nenhum indicador. Segmentar por nível de partida custa um diagnóstico de quinze minutos e muda o resultado por completo.
• Lançá-lo sem o apoio da chefia direta. Se o responsável de alguém não sabe em que essa pessoa se está a formar nem lhe dá espaço para aplicar, a formação compete com o trabalho do dia e perde sempre.
• Confundir assiduidade com aprendizagem. A percentagem de conclusão mede que o vídeo chegou ao fim, não que alguém saiba fazer algo que antes não sabia.
• Desenhar para o catálogo e não para a necessidade. Escolher cursos porque estão disponíveis, em vez de partir das necessidades reais de requalificação e aperfeiçoamento, produz catálogos enormes com uma utilização ridícula.
• Não planear o reforço. O que não se revê esquece-se, e isso não é uma questão de atitude mas de como funciona a memória. O microlearning existe em boa medida para resolver justamente isto.

Conclusão: copie a estrutura, não o conteúdo

Os quatro programas deste artigo estão pensados para se adaptarem, não para se aplicarem tal e qual. O que convém copiar não são os conteúdos — esses dependem do seu setor e do seu ponto de partida — mas a estrutura da ficha: a quem, com que objetivo mensurável, que conteúdos, em que formato e durante quanto tempo, e como vai saber se funcionou. Um programa que ainda não consegue preencher essas cinco linhas não está desenhado, está enunciado.

No isEazy Skills encontra um catálogo de cursos prontos a usar em liderança, competências digitais, diversidade e competências técnicas, com aquele formato breve e prático que faz com que as pessoas os terminem. Formar a sua equipa nunca foi tão fácil.