Desenvolvimento de equipas: as 5 etapas de Tuckman e como conduzir cada uma

O que é o desenvolvimento de equipas?

O desenvolvimento de equipas é o processo pelo qual um grupo de pessoas que acabou de começar a trabalhar em conjunto se transforma numa equipa coesa e produtiva. Não acontece de uma vez: atravessa fases reconhecíveis, com uma quebra de desempenho a meio caminho que costuma assustar quem não sabe que é normal. Percebê-lo permite ao responsável saber em que ponto está a sua equipa e o que fazer com ela.

O modelo de referência foi formulado pelo psicólogo Bruce Tuckman em 1965, depois de rever cerca de cinquenta estudos sobre grupos, com quatro etapas: formação, conflito, normalização e desempenho. Em 1977, juntamente com Mary Ann Jensen, acrescentou uma quinta, a dissolução. Continua a ser o modelo mais usado em gestão de equipas sessenta anos depois.

O trabalho em equipa é um dos pilares da eficiência organizacional. Numa empresa acontece quando várias pessoas trabalham em conjunto por um objetivo comum: permite criar sinergias, gerar proatividade, achatar estruturas e estimular as relações interpessoais.

Mas, como qualquer engrenagem, uma equipa precisa de tempo para render ao máximo, porque antes tem de ultrapassar várias fases. Esse trajeto é o desenvolvimento de equipa, e conhecê-lo muda a forma de liderar: muitos dos problemas que um responsável interpreta como falhas das pessoas são, simplesmente, a etapa em que o grupo está.

Etapas do desenvolvimento de equipas

Tuckman estabeleceu em 1965 quatro etapas — formação, conflito, normalização e desempenho — e em 1977 somou a quinta, a dissolução. Todas as equipas as percorrem, embora nem sempre ao mesmo ritmo nem de forma linear.

Etapa 1: Formação — alicerces para o sucesso

A etapa inicial é a formação. Os membros mal se conhecem e não têm segurança ao interagir entre si. O grupo caracteriza-se por ser pouco produtivo, porque cada pessoa está a adaptar-se e a descobrir o papel que lhe vai caber.

O que se observa: muita cortesia, poucas perguntas incómodas e uma dependência elevada do responsável para qualquer decisão.
Erro típico do líder: confundir a ausência de conflito com boa saúde da equipa. Nesta fase ninguém discute porque ninguém se atreve ainda.

Etapa 2: Conflito — aprender a trabalhar em conjunto

Neste ponto os membros da equipa aprendem a trabalhar em conjunto. Como ainda não está definido que papel cada um vai assumir, as relações geram conflitos: cada pessoa luta por encontrar o seu lugar. As diferentes personalidades e as formas de ver como o projeto deveria avançar acabam em disputas.

O que se observa: desacordos sobre o método mais do que sobre o objetivo, subgrupos que se formam e desempenho que desce face à etapa anterior.
Erro típico do líder: tentar cortar o conflito para recuperar a calma. É a fase que mais equipas não ultrapassam, e saltá-la não é possível: só se pode atravessá-la. O guia de gestão de conflitos no trabalho entra no detalhe de como fazê-lo.

Etapa 3: Normalização — formar a coesão do grupo

Quando a equipa encontra o seu ritmo, tudo começa a estabilizar. As pessoas sentem-se confortáveis a cooperar: pedem ajuda, dão e recebem feedback construtivo. A produtividade do grupo aumenta à medida que se familiarizam com as formas de trabalhar dos outros e o conjunto ganha eficiência.

O que se observa: surgem normas não escritas que todos respeitam e os desacordos resolvem-se sem que o responsável intervenha.
Erro típico do líder: descontrair. É o momento de fixar por escrito o que está a funcionar, porque é isso que vai sustentar a equipa quando entrar alguém novo.

Etapa 4: Desempenho — atingir o máximo potencial

Aqui o grupo já está unido e todas as pessoas trabalham em conjunto por um objetivo comum, atingindo o seu máximo potencial. A equipa segue com fluidez os fluxos de trabalho estabelecidos. É o auge do desenvolvimento de equipas e o objetivo do líder deve ser chegar aqui o quanto antes.

O que se observa: a equipa toma decisões sem consultar, deteta os próprios erros e é capaz de incorporar mudanças de âmbito sem se desmontar.
Erro típico do líder: dar como garantido que a etapa é permanente. Não é: uma mudança de objetivos, uma reorganização ou uma nova entrada devolvem o grupo à etapa de conflito.

Etapa 5: Dissolução da equipa

Conhecida também como etapa de luto, é a fase final, quando termina um projeto ou o grupo se desfaz. É natural que os seus membros tenham dificuldade em encaixar noutras equipas, precisamente pela forte dinâmica que tinham construído.

O que se observa: quebra de motivação nas últimas semanas e conversas que olham mais para trás do que para a frente.
O que faz um bom líder: aproveitar para reconhecer o desempenho, elogiar as conquistas de cada membro e documentar o que foi aprendido para que não se perca com o grupo.

As 5 etapas num relance

Se levar apenas uma coisa do artigo, que seja esta tabela. Serve para situar a sua equipa hoje e para antecipar o que vem a seguir:

Como conduzir a sua equipa em cada etapa: estratégias práticas

Ao formar um grupo novo convém ter presentes as cinco etapas para ajudar cada pessoa a atingir o seu máximo potencial. Não há fórmula única para conseguir a coesão, mas há dinâmicas que ajudam. A chave está em aplicá-las no momento certo: uma boa prática na etapa errada não serve de nada.

Estabelecer o objetivo da equipa — etapa 1

Mesmo antes de começarem a colaborar, é importante fixar um objetivo comum, para garantir que toda a gente avança na mesma direção. Convém também atribuir a cada membro um papel concreto, com uma distribuição de tarefas clara desde o início. É a primeira coisa a fazer, e fazê-lo tarde prolonga a etapa de formação desnecessariamente.

Não evitar os conflitos — etapa 2

Fixar uma colaboração de grupo desde a formação da equipa ajuda a reduzir o aparecimento de conflitos, embora não os elimine. De facto, os desacordos são úteis para estimular a boa colaboração. Quando surgirem, é mais interessante resolvê-los do que tentar evitá-los: se a equipa já tem competências colaborativas, resolvem-se mais depressa.

Abordar os conflitos com assertividade — etapa 2

Resolver conflitos é um método válido para construir um local de trabalho honesto e sem preconceitos. O líder é quem estabelece os padrões para resolver os problemas internos. Um grupo que trabalha em conjunto para solucionar problemas desfruta de uma maior confiança mútua. A inteligência emocional é a competência que mais se nota aqui.

Definir um plano de comunicação — etapas 2 e 3

Um plano de comunicação permite à equipa saber como transmitir a informação relevante aos restantes. Quando funciona, cada pessoa compreende as suas funções, trabalha corretamente e sabe onde encontrar o que precisa, e a equipa tem ferramentas para abordar os problemas de forma construtiva.

Reforçar os pontos fortes de cada membro — etapas 3 e 4

O líder deve atribuir responsabilidades e papéis consoante os pontos fortes de cada pessoa. Reforçá-los permite um melhor trabalho conjunto, porque cada um tem uma função específica em que contribui mais. Funciona quando a equipa já se conhece o suficiente para que essa distribuição seja percebida como justa, não antes. Um sistema de feedback eficaz é o que a sustenta ao longo do tempo.

Liderança no desenvolvimento de equipas: chaves do sucesso

Um bom líder é o alicerce do desenvolvimento de uma equipa. Sem uma liderança consolidada, o desempenho ressente-se em qualquer etapa. Mas, que competências essenciais deve ter?

• Competência comunicativa. Tão importante como falar é a escuta ativa.
• Empatia. Para gerir a comunicação com cada membro de forma personalizada e assertiva.
• Inteligência emocional. Capacidade para motivar cada pessoa e gerir as relações internas da equipa.
• Pensamento crítico. Analisar e avaliar cada processo para tomar decisões alinhadas com o objetivo.
• Coordenação. Gerir os prazos e alinhar os esforços de cada pessoa na mesma direção.
• Motivação e inspiração. Inspirar e motivar para conseguir um elevado desempenho a trabalhar com conforto.

Essas seis competências são o ponto de partida, mas o erro mais comum não é não as ter: é aplicá-las sempre da mesma maneira. O papel do líder muda de uma etapa para a outra, e o que funciona na fase de formação atrapalha na de desempenho:

O que diz a evidência sobre o que faz uma equipa funcionar

O modelo de Tuckman explica quando as coisas acontecem, mas não o que separa uma equipa que funciona de outra que não. Para isso há uma investigação de referência: o Projeto Aristóteles da Google, que analisou 180 das suas próprias equipas para descobrir o que as tornava eficazes.

A conclusão foi contraintuitiva: importa muito mais como uma equipa trabalha do que quem a compõe. Os cinco fatores que identificaram, por ordem de importância, são:

• Segurança psicológica. O mais determinante de longe: que cada pessoa possa assumir riscos, reconhecer erros ou colocar dúvidas sem medo de ficar mal.
• Fiabilidade. Que o trabalho seja entregue a tempo e com a qualidade esperada.
• Estrutura e clareza. Papéis, objetivos e planos definidos sem ambiguidade.
• Significado. Que o trabalho importe pessoalmente a quem o faz.
• Impacto. Que a equipa acredite que o que faz serve para alguma coisa.

Cruzar os dois modelos é o que dá uma leitura operacional: a segurança psicológica é precisamente o que permite atravessar a etapa 2 em vez de ficar encalhado nela, e a estrutura e clareza é o que encurta a etapa 1.

O modelo de Tuckman tem limites

Convém saber o que este modelo não é antes de o usar para tomar decisões. O próprio Tuckman publicou-o em 1965 como uma hipótese a confirmar, a partir de uma revisão de cerca de cinquenta estudos sobre grupos de terapia e de laboratório, não como uma lei verificada do comportamento das equipas de trabalho. Estas são as suas três limitações práticas:

1. Não é linear. Uma equipa na etapa 4 volta à 2 assim que o objetivo muda, entra uma pessoa nova ou a área é reorganizada. O normal é ir e vir, não avançar em escada.
2. Não dá prazos. O modelo descreve a sequência, não a sua duração. Duas equipas da mesma dimensão podem demorar três semanas ou nove meses a chegar à etapa 3, consoante a sua história anterior e a clareza do que foi pedido.
3. Nasceu antes do trabalho remoto. Em equipas distribuídas os sinais de cada etapa são muito menos visíveis: o conflito não se ouve, manifesta-se em silêncios e em e-mails cada vez mais formais. É preciso procurá-lo de forma deliberada.

Nada disto o invalida: continua a ser o melhor mapa disponível para saber onde está uma equipa. Mas use-o como mapa, não como calendário.

Ferramentas para o desenvolvimento de equipas

O bom funcionamento de uma equipa não depende só de uma liderança eficaz. Escolher bem as ferramentas de trabalho é fundamental para que a engrenagem funcione. Quais convém considerar?

Ferramentas para gerar ideias, listas e mapas mentais

Um dos grandes pontos fortes do trabalho em equipa são dinâmicas como o brainstorming. Ferramentas como o Todoist ou o MindMeister permitem recolher as ideias do grupo de forma ordenada, hierárquica e visual, fazer listas e estimular a criatividade. Há opções de todo o tipo: há que avaliar a que melhor se adapta ao grupo.

Ferramentas de gestão do tempo

Servem para otimizar processos e monitorizar o tempo investido em cada tarefa. São um apoio para que os responsáveis verifiquem o esforço que cada trabalho exige. Programas como o RescueTime Teams ou o Sesame Time permitem gerir a dedicação por projetos e tarefas.

Ferramentas na nuvem

São os softwares relacionados com a segurança dos dados, as reuniões à distância ou o armazenamento de ficheiros. O seu objetivo principal é melhorar a organização e a produtividade da equipa. Entram aqui o Microsoft Teams, que junta toda a equipa em chats, salas e reuniões, e o Google Drive, para guardar ficheiros, partilhar documentos e criar espaços de trabalho.

Ferramentas de gestão de pessoas e cultura organizacional

Permitem categorizar a produtividade de cada membro, perceber o seu comportamento, integrar gente nova e trabalhar a cultura de trabalho. Softwares como o ActivTrak analisam o comportamento dos colaboradores e oferecem dados para melhorar processos com critérios objetivos.

Ferramentas para favorecer a formação da equipa

Um dos fatores que mais contribui para que um colaborador se sinta valorizado é favorecer a sua formação: permite-lhe crescer e aspirar a novos desafios. Mas não basta formar: há que fazê-lo com cursos de valor, ágeis e apelativos. O desenvolvimento de competências transversais tem-se demonstrado como um dos pontos mais importantes para o trabalho em equipa, por isso convém contar com um catálogo completo que responda às necessidades de todo o tipo de perfis.

Dito isto, nenhuma ferramenta resolve uma etapa que não é a atual. Esta é a correspondência que funciona na prática:

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